Organisaties investeren al jaren in betere dienstverlening. Ze ontwerpen klantreizen, verbeteren websites, trainen medewerkers, bouwen kennisbanken, digitaliseren processen en meten klanttevredenheid.

Wie de ontwikkeling van de afgelopen twintig jaar bekijkt, ziet ook dat deze investeringen hun waarde hebben bewezen. Formulieren zijn begrijpelijker geworden, digitale loketten toegankelijker en organisaties weten veel beter dan vroeger waar mensen in hun dienstverlening vastlopen.

Het patroon keert terug

Toch is er een merkwaardig verschijnsel.

Vrijwel iedere organisatie die serieus in dienstverlening investeert, komt na verloop van tijd opnieuw dezelfde vraagstukken tegen. Burgers worden nog steeds meerdere keren doorverbonden. Medewerkers zoeken nog altijd naar de juiste informatie. Een eenvoudige vraag verandert onderweg in een dossier waar verschillende afdelingen zich verantwoordelijk voor voelen, zonder dat iemand eigenaar is van het geheel.

Nieuwe systemen lossen een deel van het probleem op, maar introduceren elders weer nieuwe afhankelijkheden. De symptomen veranderen, het onderliggende patroon nauwelijks.

De reflex is vaak om opnieuw naar de afzonderlijke onderdelen te kijken. Is de website duidelijk genoeg? Is het proces efficiënt ingericht? Hebben medewerkers voldoende training gehad? Is de kennisbank actueel?

Dat zijn logische vragen en het zijn belangrijke vragen. Ze hebben de kwaliteit van dienstverlening de afgelopen decennia aantoonbaar verbeterd.

Toch begon ik mij af te vragen waarom dezelfde problemen steeds terugkeerden, ook wanneer al die onderdelen aantoonbaar beter waren geworden.

De verkeerde ontwerpvraag

Misschien stelden we ons al die tijd de verkeerde ontwerpvraag.

We spreken over dienstverlening alsof die ontstaat op het moment dat een burger een organisatie ontmoet. Aan de telefoon. Aan een balie. Op een website. In een chatgesprek. Alsof daar de kwaliteit van dienstverlening wordt gemaakt.

Dat is begrijpelijk, want daar wordt zij zichtbaar. Daar ervaart een burger of een organisatie toegankelijk, betrouwbaar en behulpzaam is.

Maar zichtbaarheid is iets anders dan ontstaan.

Waar dienstverlening wordt bepaald

Lang voordat een burger contact opneemt, heeft een organisatie al talloze keuzes gemaakt die bepalen hoe dat contact zal verlopen.

Er is besloten welke informatie wordt vastgelegd en welke niet. Verantwoordelijkheden zijn verdeeld over afdelingen. Begrippen hebben een betekenis gekregen die binnen de organisatie vanzelfsprekend lijkt, maar daarbuiten vaak niet. Processen zijn ingericht, uitzonderingen gedefinieerd, systemen gekoppeld en bevoegdheden vastgelegd.

Op papier lijken dat organisatorische of bestuurlijke keuzes. In de praktijk bepalen zij of een burger straks snel wordt geholpen of van loket naar loket beweegt.

Wat het vak ons heeft geleerd

Dat inzicht veranderde ook mijn eigen kijk op het vak.

Jarenlang hebben disciplines als User Experience, Service Design en Customer Experience het denken over dienstverlening verrijkt. User Experience maakte digitale interacties begrijpelijker. Service Design liet zien dat dienstverlening zich afspeelt over meerdere contactmomenten en organisatieonderdelen. Customer Experience bracht systematisch in beeld hoe mensen een organisatie ervaren en welke invloed die ervaring heeft op vertrouwen, loyaliteit en gedrag.

Geen van deze disciplines schiet tekort.

Ze hebben ons juist geleerd om dienstverlening vanuit de mens te bekijken in plaats van vanuit de organisatie.

Toch delen ze, ieder op hun eigen manier, hetzelfde vertrekpunt. Ze beginnen bij de dienst die een organisatie levert.

Steeds vaker vraag ik mij af of dat vertrekpunt nog volstaat.

Onder de dienstverlening

Veel problemen die organisaties ervaren, ontstaan niet in de dienstverlening, maar eronder. Ze ontstaan in de manier waarop verantwoordelijkheden zijn georganiseerd, hoe kennis zich door de organisatie beweegt, hoe verschillende afdelingen dezelfde werkelijkheid elk op hun eigen manier beschrijven en hoe beslissingen zich opstapelen zonder dat iemand nog het geheel overziet.

De burger merkt daar niets van. Hij ziet geen afdelingen, geen governance, geen processen en geen informatiemodellen. Hij ontmoet een organisatie en verwacht dat die organisatie hem begrijpt.

De organisatie die dienstverlening mogelijk maakt

Misschien moeten we daarom ophouden met uitsluitend de dienstverlening te ontwerpen.

Misschien is de grotere opgave het ontwerpen van de organisatie die dienstverlening mogelijk maakt.

Dat is een ander schaalniveau. Niet omdat websites, klantreizen of processen minder belangrijk zijn geworden, maar omdat ze allemaal afhankelijk blijken van dezelfde onderliggende structuur.

Zoals een architect zich niet bezighoudt met een deur, een trap of een kamer, maar met de samenhang waardoor een gebouw als geheel functioneert, zo vraagt goede dienstverlening om aandacht voor de samenhang tussen taal, kennis, verantwoordelijkheden, besluitvorming, processen, technologie en organisatie.

Ik vermoed dat juist daar de volgende ontwikkeling van ons vak ligt.

Niet in nog betere klantreizen.

Niet in nog efficientere processen.

Maar in het besef dat goede dienstverlening uiteindelijk geen eigenschap is van een contactmoment, een medewerker of een systeem.

Zij is een eigenschap van de manier waarop een organisatie is ontworpen.